CAMBIAMENTO, COMPLESSITÀ, ECONOMIA, POLITICA, SOCIETÀ

Crisi che passano

Fra il 1920 e il 1921 gli Stati Uniti furono colpiti da una crisi economica che causò un crollo del PIL del 24%. Se confrontata con la Grande Depressione, che sarebbe esplosa solo pochi anni dopo, quella del 1920 risulta una crisi “minore”, oggi nota quasi solo agli esperti del settore. Fra questi figura lo studioso americano James Grant, che vi ha dedicato il testo The Forgotten Depression: 1921: The Crash That Cured Itself (2014), in cui analizza lo svolgimento e i possibili punti di contatto fra la recessione del 1920 e quella del 2007.

La conclusione della Grande Guerra presentò agli USA un conto vittorioso ma salato, che portò rapidamente alla crisi: la disoccupazione raggiunse quota 15%, i prezzi all’ingrosso calarono del 36% e quelli al consumo del 20%. Con la progressiva deflazione, i prezzi continuarono a scendere progressivamente fino a raggiungere, in tempi relativamente brevi, un livello che ricominciò ad attirare gli acquirenti. Alla fine del 1921, l’economia riprese a crescere.

La ricerca di Grant aiuta a porsi qualche dubbio in tema di condotte statali interventiste. Come notato da un articolo del 01.02.15 pubblicato sul Domenicale de «Il Sole 24 Ore» e significativamente intitolato “I benefici dell’instabilità”, quando lo Stato attua una politica non interventista, gli scossoni economici possono essere forti. Tuttavia, l’instabilità può favorire una flessibile e spesso rapida ripresa. Non a caso, la stessa crisi del 1920-1921 fu molto più grave in Inghilterra che negli USA, a causa di una sovrastrutturazione sindacale e di una politica esplicitamente interventista attuata dal governo inglese. Per lo stesso motivo, la crisi del ’29 fu anche in America molto più pesante di quella del 1920, perché in questo secondo caso il sistema dei prezzi non venne lasciato libero di funzionare. Tutto ciò suona come un campanello di attenzione rivolto alle politiche a priori avverse a qualsiasi dinamica di deflazione.

[ illustrazione: Caspar David Friedrich, Il mare di ghiaccio, 1823-1824 ]

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COMPLESSITÀ, COMUNICAZIONE, CULTURA, LINGUAGGIO, METAFORE

Lost in translation: che cosa perdiamo nel passaggio da una lingua all’altra?

Tradurre significa, secondo l’etimologia latina del verbo, trasferire, spostare o ricollocare. Quando traduciamo un testo, trasportiamo un significato – che solitamente riteniamo astratto – da una lingua all’altra. L’operazione non è facile: chiunque vi si cimenti seriamente presto o tardi scopre che, come si suol dire, “tradurre è tradire”. Questo accade perché nessun concetto può essere del tutto astratto dalle parole usate per esprimerlo all’interno di una certa lingua. Chi traduce deve mettere in conto il fatto di poter perdere per strada qualcosa che è spesso ineffabile perché ha a che fare con i tratti idiosincratici di una cultura e con gli elementi estetici di uno specifico linguaggio.

Su questi temi riflette, attraverso la sensibilità dell’illustratrice americana Ella Frances Sanders, il libro Lost in Translation
(2014). Il volume è un peculiare vocabolario che affianca a ogni parola selezionata, espressa nel suo linguaggio originario, una sua duplice parafrasi: alcune righe di testo che la descrivono per sommi capi (in inglese) e una illustrazione che la rappresenta. La selezione è ben curata e ricca di spunti di riflessione sui paradossi della traduzione. Partendo dall’italiano: siamo sicuri che sia semplice trasferire in un’altra lingua l’idea espressa dal verbo “commuovere”? Oppure, pensando alla lingua tedesca, come tradurre in una parola il concetto di “kummerspeck”, che indica il processo per cui si assume peso mangiando eccessivamente a causa di un trauma emotivo? O ancora: come rendere appieno l’idea indiana, recentemente popolarizzata dagli studiosi dell’innovazione frugale, di “jugaad”? Questi e molti altri esempi animano le pagine di Lost in Translation, testo che si lascia sfogliare con piacere accrescendo nel lettore la consapevolezza dell’incommensurabilità fra lingue e culture, nonché il piacere della scoperta e del confronto con il diverso.

[ illustrazione: immagina tratta dal libro di Ella Frances Sanders Lost in Translation (2014) ]

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APPRENDIMENTO, CINEMA, COMPLESSITÀ, CONOSCENZA, IMMAGINI, PERCEZIONE, TECNOLOGIA, VIDEOGIOCHI

In difesa del cinema, metafora di visione e comprensione

Il regista Davide Ferrario riflette su La Lettura de «Il Corriere della Sera» riguardo al tema della visione. «Non sappiamo più guardare», afferma il regista di Dopo mezzanotte (2004), imputando questa degradazione percettiva alla progressiva diffusione di schermi sempre più piccoli, che producono una visione limitata, focalizzata e privata. Dei 140° di cui è capace il campo visivo dei nostri occhi, tendiamo a usarne solo un terzo, privilegiando una focalizzazione di dettaglio che lascia in uno sfocato secondo piano il contesto.

Citando le sperimentazioni del Cinemascope, Ferrario ricorda che il cinema nasce come esperienza visiva totale e comunitaria. Al contrario, il piano visuale offerto dai monitor somiglia più a una lente o a un mirino che non a una finestra sul mondo. Se pare fin troppo facile prendersela con videogame e selfie (contro cui lo stesso Ferrario non manca di puntare il dito), è proprio dall’analisi critica di questi strumenti che emerge il tema centrale della questione. A ben vedere, il problema non è tanto quello di una diminuita o depotenziata percezione (al contrario, l’occhio degli smartphone rappresenta per certi versi un acuimento del nostro sguardo), quanto dello smarrimento del rapporto fra visione e comprensione.

Com-prendere significa abbracciare e accogliere. Per potersi disporre a queste attività, c’è bisogno di disponibilità e tempo. Si tratta dunque della profondità dello sguardo ancor più che della sua ampiezza. Il principale difetto dei monitor è quello di presentare – per di più a grande velocità – immagini piatte e compresse. Se il Cinemascope si basava sull’immersione e sulla tridimensionalità, quanto visto su un monitor non va mai oltre la superficie levigata dello schermo. Lo sguardo tende ad aderire a questa superficie scivolando via veloce, senza portarsi via nulla. Ciò che è più grave, questa logica è ormai talmente interiorizzata da essere applicata non solo alla visione di filmati su Youtube, ma anche a tour cittadini, visite al museo e, per tornare all’inizio del discorso, visioni di film.

Il linguaggio cinematografico – per lo meno quello che non si arrende ai cliché del piccolo schermo imposti dai sempre più popolari serial – continua fortunatamente a rappresentare una preziosa risorsa di “allenamento” alla relazione fra visione e comprensione. Il primo passo è quello di andare al cinema a vedere un buon film: i benefici di questa attività si faranno evidenti in ogni ambito della vita in cui ciò che conta è riuscire ad andare oltre la superficie.

[ illustrazione: fotogramma dal film Persona di Ingmar Bergman, 1966 ]

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APPRENDIMENTO, CAMBIAMENTO, CITTÀ, COLLABORAZIONE, COMPLESSITÀ, DECISION MAKING, DEMOCRAZIA, ECONOMIA, MANAGEMENT, METAFORE, MOBILITÀ

Meno regole, più responsabilità

La vicenda non rappresenta proprio una novità; suona piuttosto come la conferma di una tendenza ormai storicamente consolidata: a inizio 2015 anche Chicago inaugurerà, seguendo l’esempio di diverse città europee, una “shared street”, vale a dire una strada urbana priva di marciapiedi, corsie e segnaletica in cui i cittadini dovranno imparare a praticare l’auto-organizzazione.

I primi esperimenti orientati a una diversa gestione del traffico e della sicurezza urbana risalgono a ormai più di venti anni fa. Avanguardia di questa svolta nella mobilità è stata l’Olanda, nazione bike-friendly particolarmente attenta ai disagi generati dal traffico e capace di innestare un reale cambiamento culturale atto a evitarli. L’innovazione olandese è principalmente riconducibile al nome di Hans Monderman (1945-2008), ingegnere del traffico che già negli anni ’90 iniziò a praticare nella regione della Frisia – e in particolare nella cittadina di Drachten – l’idea di responsabilizzazione urbana che oggi giunge fino agli USA.

Come nota un articolo di «Pagina 99», quanto verrà chiesto ai cittadini di Chicago è di rinunciare a una regolamentazione del traffico eterodiretta, al fine di abbracciare una condotta di continua negoziazione delle precedenze e dunque dell’attenzione dedicata agli spostamenti cittadini. Faticoso, certo, ma sembra valerne davvero la pena: le statistiche provenienti dall’Olanda e dagli altri luoghi in cui le “shared street” sono già in uso parlano di un netto calo degli incidenti e di un generale miglioramento della mobilità.

«You’re not stuck in the traffic, you’re traffic!», sostiene un mantra popolarizzato negli ultimi anni tanto nel campo della viabilità cittadina quanto, come metafora, nel pensiero manageriale e organizzativo. In tema di riflessioni metaforiche sul tema della responsabilizzazione in contesti aziendali, a rendere particolarmente simbolici gli esempi delle “shared street” è anche l’avvallo di una teoria sulla compensazione del rischio nota come “effetto Peltzman” (dal nome dell’economista – guarda caso di Chicago – che per primo la tematizzò).

Ogni qual volta ci si sente al sicuro all’interno di un sistema di regole,  si diventa – nota Peltman – molto meno cauti. Superficialmente attenti a rispettare le norme ma, di fatto, proni a infrangerle. Al contrario, una situazione che enfatizza il rischio percepito porta naturalmente a generare un’assunzione di responsabilità collettiva. Lungi dall’essere utile soltanto a chi si occupa di mobilità cittadina, l’effetto Peltman riguarda qualsiasi azienda in cui la dialettica fra norma e responsabilità non sia giunta a un adeguato livello di sintesi.

[ illustrazione: Alberto Sordi in un fotogramma dal film Il vigile di Luigi Zampa, 1960 ]

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ANTROPOLOGIA, COMPLESSITÀ, CONOSCENZA, CREATIVITÀ, INTERNET, IRONIA, SCUOLA, TECNOLOGIA, TEMPO

Perdere tempo su internet, guida all’uso

Kenneth Goldsmith è poeta, agitatore web e profeta della scrittura non creativa. La sua ultima trovata, sperimentata nelle vesti di docente universitario presso la University of Pennsylvania, è un corso dal sorprendente titolo “Wasting Time on the Internet”. L’insegnamento, lungi dal criticare il fenomeno della continua perdita di tempo sul web, lo eleva a fonte di ispirazione per la produzione di testi letterari.

Nella storia della cultura, le provocazioni offrono quasi sempre un doppio livello di lettura. C’è quello più superficiale, cui spesso si fermano i media di massa. Secondo quest’ottica, Goldsmith fa scalpore perché nobilita qualcosa di cui tutti si lamentano quotidianamente, scovando – proprio come faceva Baudelaire a metà ‘800 – il bello nell’effimero. C’è poi un senso più elevato, che si spoglia di valenze ironiche e riflette su mutamenti antropologici profondi. A ben vedere, Goldsmith non ci parla tanto di distrazione e passività (che del resto non sono certo invenzione di internet), ma della crisi di un modello di pensiero – quello della “cultura occidentale” – che continua a non riuscire a fare i conti con il susseguirsi dei mutamenti tecnologici.

La questione non è dunque demonizzare internet, ma sviluppare competenze che portino a saperlo usare con maggiore consapevolezza, nella vita personale e in quella lavorativa. E ben venga dunque un corso che aiuta i giovani universitari – una delle fasce di età che vivono il web con più immediatezza – a esplorare le potenzialità creative di un medium tanto ricco quanto spesso inestricabile. Questo è quanto è davvero in gioco; il resto è mero sensazionalismo da prima pagina.

[ illustrazione: il meme di internet noto come Nyan Cat ]

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ANTROPOLOGIA, APPRENDIMENTO, COMPLESSITÀ, CONOSCENZA, ECONOMIA, PERCEZIONE, RAPPRESENTAZIONE, SCIENZA, TECNOLOGIA

Uomo, lavoro, mercato (secondo Friedrich Dürrenmatt)

Lo scrittore svizzero Friedrich Dürrenmatt (1921-1990), noto soprattutto per romanzi e racconti che hanno ridefinito la categoria del “poliziesco” (su tutti, La promessa), ha animato la sua opera teatrale e narrativa con brevi e profonde riflessioni sulla natura umana. La raccolta Le scintille del pensiero (2003) raccoglie, in forma di libera antologia tematica, il pensiero dell’autore svizzero così come emerso da una produzione letteraria che ha attraversato gli anni più significativi del secolo scorso.

Alla voce “pensare”, l’antologia presenta la trascrizione di una conferenza del 1956 nella quale Dürrenmatt fornisce, nello spazio di appena due pagine, una lettura della contemporaneità che spazia dalla dimensione politica a quella economica, passando attraverso il tema della scienza e della tecnica. Nota Dürrenmatt:

«La crisi del mondo in cui viviamo non è tanto una crisi di conoscenza, quanto una crisi di realizzazione delle conoscenze […]. L’uomo di oggi conosce il mondo in cui vive molto meno di quanto si supponga».

La percezione di una conoscenza come pluralità frammentata e difficilmente sintetizzabile rimanda all’egemonia di saperi sempre più specialistici detenuti da “esperti” e non più comprensibili all’interno di una visione unitaria. D’altro canto, questa frammentazione dell’umano sapere sfocia in una psicopatologia del consumo che è per Dürrenmatt relazionabile, secondo un punto di vista comune a molti grandi pensatori del Novecento, alla trasformazione in rappresentazione e mercato di ogni relazione sociale:

«[L’uomo] avverte che l’immagine del mondo che si è venuta a creare è comprensibile solo agli scienziati, e cade preda di quei prodotti di serie che sono le visioni di moda e le ideologie più correnti, gettate continuamente sul mercato, smerciate a ogni angolo di strada».

[ illustrazione: Andreas Gursky, 99 Cent I, 2001 ]

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CAMBIAMENTO, COMPLESSITÀ, CONCETTI, MANAGEMENT

La capacità negativa, risorsa manageriale per il cambiamento

Quella del cambiamento indotto e controllato, per gli addetti ai lavori change management, è una pratica manageriale formalizzata – e brillantemente commercializzata – negli anni ’80 dalla società di consulenza americana McKinsey. Tale disciplina gestionale è stata nel corso del tempo introiettata dal mondo del business a tal punto da essere percepita come una “naturale” componente del lavoro manageriale. Negli anni più recenti, la sua crescente relazione con il concetto di complessità – forse la più popolare vulgata socio-manageriale degli anni ’90-2000 – ha condotto a una reinterpretazione del ruolo di manager e leader che risulta, come recita il lessico aziendale, oggi più “sfidante” a fronte della generalizzata percezione di un contesto economico sempre più imprevedibile e caotico.

Negli ultimi tempi si è molto parlato, in tema di strumenti interpretativi messi al servizio del change management, del concetto di “capacità negativa”. Curiosamente, l’espressione ha un’origine letteraria riconducibile al poeta inglese John Keats (1795-1821). In un suo verso, la capacità negativa viene descritta come l’attributo dell’artista capace di elevarsi con spirito saggio e distaccato al di sopra delle difficoltà mondane. Fu lo psicoanalista inglese Wilfred Bion (1897-1979) a rifarsi a Keats per definire il concetto in ambito psicologico e propiziarne la successiva diffusione nel mondo manageriale. Il suo principale tratto di interesse consiste nella capacità di tenere conto delle implicazioni emotive che qualsiasi processo di cambiamento – autodiretto o eterodiretto – comporta.

Per comprendere a cosa ci si riferisce parlando di capacità negativa bisogna anzitutto soffermarsi sul sostantivo “capacità”. Più che come sinonimo della parola “competenza”, esso va inteso come rimando alla capienza spaziale e dunque metaforicamente a un vuoto – ecco svelato anche il senso dell’aggettivo “negativa” – che implica disponibilità all’accoglienza. Il manager che esercita capacità negativa è dunque colui il quale è in grado di concedere spazio alle emozioni contrastanti generate da una situazione di cambiamento e di “digerirle” per conto dell’intero sistema di relazioni lavorative in cui è coinvolto.

La capacità negativa non compie tuttavia appieno il suo lavoro se non è in grado, una volta agito l’assorbimento del portato emotivo del cambiamento, di lasciare spazio a “capacità positive”, cioè più tradizionali strumenti manageriali rinvenibili nella “cassetta degli attrezzi” di chiunque sia chiamato ad assumersi la responsabilità di processi di apprendimento e cambiamento organizzativo.

[ illustrazione: dettaglio da Der Wanderer über dem Nebelmeer (1818) di Caspar David Friedrich ]

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