CONCETTI, LAVORO, METAFORE, PAROLE, SOCIETÀ

Sbarcare il lunario

In tempi di crisi, “sbarcare il lunario” è espressione fin troppo utilizzata. Ma cosa significa e come nasce?

Partiamo dalla parola “lunario”: si tratta di un almanacco, simile al calendario ma arricchito da informazioni relative a fenomeni celesti ed eventi di varia natura. Nasce nel tardo Medioevo come strumento principalmente rivolto ad agricoltori e naviganti, per i quali tenere sotto controllo i cicli climatici stagionali era particolarmente utile. Con l’invenzione della stampa, il lunario trova diffusione di massa e si sviluppa assecondando interessi e peculiarità nazionali. Celeberrimo in Francia fu l’almanacco di Nostradamus (1503-1566), pubblicato nel 1550 e ricco di “previsioni” da molti ancora oggi tenute in alta considerazione. Primo lunario a stampa italiano fu l’Almanacco di Barbanera, nato a Foligno nel 1762 e tuttora in produzione. Dato il suo riferimenti alle fasi lunari e dunque alle mensilità, il termine “lunario” entra ben presto in uso comune come sinonimo del periodo di dodici mesi dell’anno.

Più semplice il discorso sullo “sbarcare”, verbo normalmente riferito al comune e auspicato esito di tragitti marittimi. Assumendo come metafora la navigazione in acque sommosse e tempestose, ecco che “sbarcare il lunario” giunge a indicare il periglio e la fatica di riuscire a giungere sani e salvi – con un’interpretazione prettamente legata alle risorse economiche – al termine di ogni mese e finalmente alla conclusione d’anno.

Secondo la Treccani, l’espressione inizia a fare la sua comparsa nella lingua scritta nel corso dell’Ottocento. Alcuni versi del poeta toscano Giuseppe Giusti (1809-1850) recitano:

«Si rassegna, si tien corto, / colla rendita d’un orto / sbarca il suo lunario».

Per citare un altro poeta toscano, Giosuè Carducci (1835-1907) scrive in una lettera del 1869 al proprio editore lamentandosi così:

«Mi conviene far conto anche di queste minuzie, per isbarcare mese per mese alla meglio il mio lunario».

[ illustrazione: Almanacco di Barbanera, 1762 ]

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CAMBIAMENTO, COMPLESSITÀ, CONCETTI, MANAGEMENT

La capacità negativa, risorsa manageriale per il cambiamento

Quella del cambiamento indotto e controllato, per gli addetti ai lavori change management, è una pratica manageriale formalizzata – e brillantemente commercializzata – negli anni ’80 dalla società di consulenza americana McKinsey. Tale disciplina gestionale è stata nel corso del tempo introiettata dal mondo del business a tal punto da essere percepita come una “naturale” componente del lavoro manageriale. Negli anni più recenti, la sua crescente relazione con il concetto di complessità – forse la più popolare vulgata socio-manageriale degli anni ’90-2000 – ha condotto a una reinterpretazione del ruolo di manager e leader che risulta, come recita il lessico aziendale, oggi più “sfidante” a fronte della generalizzata percezione di un contesto economico sempre più imprevedibile e caotico.

Negli ultimi tempi si è molto parlato, in tema di strumenti interpretativi messi al servizio del change management, del concetto di “capacità negativa”. Curiosamente, l’espressione ha un’origine letteraria riconducibile al poeta inglese John Keats (1795-1821). In un suo verso, la capacità negativa viene descritta come l’attributo dell’artista capace di elevarsi con spirito saggio e distaccato al di sopra delle difficoltà mondane. Fu lo psicoanalista inglese Wilfred Bion (1897-1979) a rifarsi a Keats per definire il concetto in ambito psicologico e propiziarne la successiva diffusione nel mondo manageriale. Il suo principale tratto di interesse consiste nella capacità di tenere conto delle implicazioni emotive che qualsiasi processo di cambiamento – autodiretto o eterodiretto – comporta.

Per comprendere a cosa ci si riferisce parlando di capacità negativa bisogna anzitutto soffermarsi sul sostantivo “capacità”. Più che come sinonimo della parola “competenza”, esso va inteso come rimando alla capienza spaziale e dunque metaforicamente a un vuoto – ecco svelato anche il senso dell’aggettivo “negativa” – che implica disponibilità all’accoglienza. Il manager che esercita capacità negativa è dunque colui il quale è in grado di concedere spazio alle emozioni contrastanti generate da una situazione di cambiamento e di “digerirle” per conto dell’intero sistema di relazioni lavorative in cui è coinvolto.

La capacità negativa non compie tuttavia appieno il suo lavoro se non è in grado, una volta agito l’assorbimento del portato emotivo del cambiamento, di lasciare spazio a “capacità positive”, cioè più tradizionali strumenti manageriali rinvenibili nella “cassetta degli attrezzi” di chiunque sia chiamato ad assumersi la responsabilità di processi di apprendimento e cambiamento organizzativo.

[ illustrazione: dettaglio da Der Wanderer über dem Nebelmeer (1818) di Caspar David Friedrich ]

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CAMBIAMENTO, CONCETTI, ECONOMIA, INTERNET, MARKETING, SOCIETÀ, TECNOLOGIA

Sharing is caring? L’illusoria economia della web-condivisione

Fra i critici dell’ideologia dell’accesso propagandata dal web, un posto di particolare spicco è occupato dal giovane studioso bielorusso Evgeny Morozov. Nel suo contributo comparso il 05.10.14 sul supplemento domenicale de «Il Corriere della Sera» (e originariamente pubblicato su «The Guardian»), Morozov si concentra sul fenomeno dello “sharing” – rigorosamente a pagamento – di beni o servizi tramite app per smartphone. Il caso più chiacchierato – per via delle proteste dei tassisti – è senz’altro quello dei di Uber, ma anche il car sharing in generale o, per considerare un diverso ambito, il bed & breakfast di Airbnb costituiscono a loro volta chiari esempi del progressivo affermarsi di un nuovo meccanismo economico.

Un futuro in cui porre un QR code su un qualsiasi oggetto costituirà la premessa per il suo noleggio pare essere estremamente vicino. Saremo tutti micro-imprenditori di una ricca e democratica economia della condivisione. Chi avrà qualcosa potrà immediatamente trasformarlo in opportunità di affitto e guadagno; viceversa chi non lo avrà potrà comunque usufruirne senza restare vittima delle trappole della società borghese, rinunciando allo status del possesso e imparando a vivere in maniera più sostenibile. Contribuiremo tutti a risolvere il problema degli eccessi di consumo, sopravvivendo felicemente con meno risorse. Ecco, questa è la prospettiva di “decrescita felice via web” che probabilmente ci attende, almeno stando a quanto prefigurato dai sostenutori della sharing economy, la cui voce principale è oggi quella del sito-portabandiera Peers.org.

Che cosa ne pensa Evgeny Morozov? In poche parole, tutto il male possibile:

«Il problema maggiore delle visioni ottimistiche diffuse da organizzazioni come Peers.org è che esse si limitano a razionalizzare le patologie dell’attuale sistema economico e le presentano come scelte consapevoli da parte del pubblico. È bello poter scegliere tra affittare e possedere, ma è una scelta che molti non arrivano a fare».

L’economia dello sharing può forse aiutare un buon numero di persone a trovare più sopportabili le conseguenze dell’attuale crisi finanziaria, ma non fa nulla per incidere sulle sue cause. A ben vedere, come notato dallo stesso Morozov qualche tempo fa in un pezzo per il «Financial Times», la sharing economy altro non è che “liberismo sotto steroidi”. Attraverso l’illusoria promessa di un sistema di scambio economico più democratico e solidale – e con la seducente opportunità di noleggiare lusso e comfort a buon mercato – lo sharing anestetizza i “normospendenti” nascondendo ai loro occhi il crescente aumento di disparità economiche. Rispetto alle dinamiche di trasparenza e opacità degli scambi economici, internet sta assumendo un ruolo che Morozov non esita a definire politico. È esattamente su questo fronte che una crescita di consapevolezza collettiva si fa di giorno in giorno sempre più necessaria.

[ illustrazione: Weegee, Children on Fire Escape, 1938 ]

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CONCETTI, CREATIVITÀ, LAVORO, MANAGEMENT, PAROLE, SOCIETÀ, STORIE, TEORIE

Di quella volta che l’esercito americano inventò la creatività

Un titolo somiglia a un amo: vive per catturare l’attenzione e per riuscirci non disdegna ricorrere all’inganno. In questo caso la menzogna è parziale, poiché parlare di una invenzione della creatività è fuorviante solo in termini assoluti. Trattandosi anzitutto di un’etichetta, il senso della parola creatività dipende dalle condizioni di contesto in cui di volta in volta viene usata. Un articolo del «New Yorker» dal titolo Creativity Creep si cimenta in una ricognizione di queste progressive reinvenzioni.

La nostra creatività, quella di cui parla la tanta letteratura oggi a essa dedicata, è riconducibile a un agire centrato sull’individuo. Di questi tempi nessuno si sognerebbe, come invece accaduto in epoche remote, di attribuire il merito di una buona idea all’ispirazione divina o qualsivoglia altro fattore esterno alla volontà umana. L’interiorizzazione della creatività inizia a prendere forma a partire dal Romanticismo, in particolare con l’idea di immaginazione. Samuel Coleridge (1772-1834) ne distingueva due tipi: da un lato un’immaginazione mondana, deputata a stilare piani e risolvere problemi; dall’altro un’immaginazione più nobile, motore di un’ispirata esperienza del mondo. L’influenza di questi due orientamenti – una creatività pratica e una contemplativa – ha continuato a essere paritaria fino al momento in cui qualcuno ha suggerito che privilegiare una delle due direzioni potesse essere decisamente utile.

Nel settembre 1950, nel contesto di un congresso dell’American Psychological Association, venne pronunciato un discorso destinato a esercitare enorme influenza in tema di creatività. Un oscuro psicologo di nome J. P. Guilford rese pubblico il resoconto delle ricerche da lui condotte durante la seconda Guerra Mondiale dietro mandato dell’esercito americano. Incaricato di escogitare un metodo efficace per selezionare nuove reclute per l’aviazione, Guilford fece ricorso alla categoria di creatività, costruendo una serie di test orientati alla produzione di idee e al cosiddetto pensiero divergente. Chiunque sia stato coinvolto in giochi che pongono domande del tipo “quanti usi alternativi sai trovare per questa penna / graffetta?” sa di cosa si parla. Il successo dei test di Guilford è da attribuirsi a due fattori: enfasi sulla misurabilità e orientamento a un prodotto. Se il contesto di Coleridge era permeato di Romanticismo, quello di Guilford risente, oltre che dell’ideologia militare, di almeno quattro decenni di organizzazione scientifica del lavoro. Nessuna sorpresa nel constatare come negli anni seguenti il principale campo di azione di questa nuova e pragmatica accezione di creatività sia diventato il mondo delle aziende.

Cosa sostiene, dunque, l’odierna vulgata della creatività? Che coltivare l’immaginazione nobile di Coleridge non è sufficiente. Bisogna essere in grado di concretizzare le proprie idee. Di produrre un output, per dirlo in termini aziendali. L’interiorizzazione di questa linea di pensiero – nota l’articolo del «New Yorker» – rende impossibile parlare di creatività senza prefigurare un prodotto. Da buoni membri della società dei consumi, non ci limitiamo a proiettare i nostri desideri su oggetti presentati come frutto di creatività, ma vogliamo andare oltre: viviamo l’anelito stesso alla creatività alla stregua di un meta-consumo, cioè come un modo per risalire lungo la catena che dal produttore giunge a noi consumatori. La tensione verso la realizzazione di questo bisogno non potrebbe essere più lontana dalla disinteressata esperienza del mondo di cui parlava Coleridge.

[ illustrazione: lo “zio Sam”, opera di James Montgomery Flagg – 1917 ]

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CONCETTI, IRONIA, LAVORO, MANAGEMENT, MARKETING, PAROLE, SOCIETÀ, TEORIE

Alle origini dell’aziendalese

Nelle imprese italiane si parla una lingua semplicistica, meccanica e frammentaria – un vernacolo riduzionista, verrebbe da dire – , che tratta in maniera sprezzante l’idioma nazionale malmenandolo con sferzate di inglese mal masticato. Il linguaggio del management (in Italia rigorosamente pronunciato “manàgement”) denuncia in maniera impietosa una generale – e ahinoi diffusa ben oltre il mondo delle aziende – sudditanza nei confronti della cultura made in USA, alla quale certo si deve l’origine del management stesso ma cui si poteva forse evitare di pagare un così oneroso tributo linguistico. Indagare la nascita di questo parlare – il più delle volte uno straparlare – conduce a ripercorrere le tappe dello sviluppo del linguaggio aziendale americano. Un ricco e divertente articolo appena pubblicato da «The Atlantic» a firma di Emma Green si cimenta esattamente con questa impresa, ricostruendo le origini dell’office talk.

Si parte da Frederick Taylor (1856-1915), ovviamente, grazie al quale termini come “accuracy”, “precision”, incentives”, “maximed production” (per ovvi motivi d’ora innanzi riporterò le parole nella loro lingua originaria) iniziano a diffondersi nel linguaggio aziendale di inizio Novecento. In seguito, tanto accademici quanto consulenti contribuiscono, con ondate legate ai decenni successivi e a corrispondenti correnti di pensiero, ad arricchire il vocabolario del business.

Negli anni ’50 e ’60, durante i quali si sviluppano le teorie degli studiosi della Carnegie Mellon e del MIT, a lasciare il segno è soprattutto la “hierarchy of needs” di Abraham Maslow (1908-1970), cui si deve anche la pronunciata e duratura attenzione per la “self-actualization”.

Negli anni ’80 le parole chiave aziendali si dividono in due filoni. Il primo è rappresentato dal pensiero organizzativo ispirato a Peter Drucker (1909-2005) – padre del “management by objectives” – e al suo lavoro di consulenza per aziende come General Electric. Si parla di espressioni come “task cycle”, “operational efficiency”, “80-20” (richiamo a Vilfredo Pareto). Il secondo filone nasce dalla finanza aggressiva di Wall Street – idealmente identificabile con il Gordon Gekko interpretato da Michel Douglas nell’omonimo film di Oliver Stone – e fa sue parole a oggi ancora usatissime quali “leverage” o “added-value”.

Negli anni novanta il mondo del marketing non manca di dire la sua, diffondendo l’uso di espressioni quali “hard-sell”, “mind share” e il diffusissimo “ideation”. A metà del decennio fa la sua comparsa, associata all’idea di innovazione, una parola destinata a essere estremamente influente negli anni a venire. Si tratta della “disruption”, e il suo apostolo è il docente di Harvard Clayton Christensen. Negli stessi anni, la cultura di Silicon Valley diffonde nuove espressioni quali “top-down” e “bottom-up”, senza mancare di rivitalizzarne di antiche, come “entrepreneur” e “venture capitalist”.

Gli anni 2000 segnano la comparsa del movimento dei life-hackers (si veda il sito omonimo), che mette in circolo termini legati alla crescita personale come “journey”, “passion”, “energy”, “purpose”, insieme a una grande attenzione per il “work-life balance”.

La storia del linguaggio aziendale è destinata a non si fermarsi qui. Ripercorrerla fa sorridere – soprattutto pensando al suo passaggio dalla cultura americana a quella di altre nazioni, fra cui l’Italia – ma al tempo stesso spaventa per la sua capacità di influenzare in maniera sorprendentemente diretta pensiero e pratiche lavorative. Come si nota in chiusura dell’articolo del «The Atlantic»:

«Tutti trovano questo linguaggio un po’ ridicolo, ma i manager lo amano, le aziende dipendono da esso e in media i lavoratori finiscono per assorbirlo».

[ illustrazione: striscia di Dilbert del 1994 – © Scott Adams ]

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CONCETTI, LAVORO, PAROLE

Contro la spontaneità

Sinonimo di condotta “naturale” e non “costruita”, la spontaneità è uno dei concetti chiave della società contemporanea. La spontaneità mette d’accordo tutti in nome di una autorealizzazione più autentica. Difficile, dunque, trovare qualcuno disposto a dichiarare di non ritenerla un valore e una meta da raggiungere. Se la spontaneità riscuote tanto successo è probabilmente perché – nota Steven Poole in un articolo per «The New Republic» – moltissime persone la percepiscono frustrata nella propria vita quotidiana, soprattutto nella sfera lavorativa. Non è del resto sorprendente che la ricerca di spontaneità occupi gran parte delle attività del “tempo libero”, concetto la cui fortuna di basa su simili presupposti.

Ma a cosa si aspira, quando si parla di spontaneità? Non propriamente alla libertà, idea troppo ampia, esorbitante, generatrice di disorientamento e horror vacui. Piuttosto, a un surrogato di scelta, un anelito di distintività all’interno della consapevolezza di essere massa. Poole cita la particolare forma di “spontaneità mediata” oggi offerta da molte app per smartphone, per esempio quelle orientate a incontrare sconosciuti. La dinamica tecnologica dell’incontro, alimentata da opzioni precostituite e da un rassicurante senso di controllo, restituisce all’utente una soddisfacente sensazione di spontaneità.

Poole coglie nel segno accostando la spontaneità alla mindfulness, altro concetto oggi in gran voga (in particolare nel mondo del business). La mindfulness promette una concentrazione sull’attimo, una sorta di immersione zen in quel che si sta facendo. Perdersi nel momento libera dalla sensazione di stress, ma non ne elimina le cause. Somiglia dunque a un’anestizzazione della coscienza critica, un’alienazione volontaria pericolosamente vicina alla passività e alla deresponsabilizzazione. Secondo Poole, forse è proprio per questo che piace tanto ai datori di lavoro.

Tanto spontaneità quanto mindfulness offrono rassicurazioni che si oppongono alle fatiche della preoccupazione, dello sforzo, del tempo dovuto. Alimentano l’ideologia del “tutto e subito” che l’accessibilità istantanea del mondo tecnologico – in realtà totalmente mediata – continuamente contribuisce ad alimentare. Per non restarne vittime, utile riconsiderare una celebre citazione del musicista e compositore Charles Mingus, nella sua semplicità perfetta per neutralizzare qualsiasi appello di illusoria spontaneità:

«Non si può improvvisare sul nulla».

[ illustrazione: fotogramma da Groundhog Day di Harold Ramis, 1993 ]

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CONCETTI, FRUGALITÀ, INNOVAZIONE, LAVORO, MANAGEMENT

L’identikit dell’innovatore frugale

Lo studioso inglese di social entrepreneurship (e già consulente del governo di Tony Blair) Charles Leadbeater costruisce nel suo testo The Frugal Innovator (2014) una personale lettura del fenomeno dell’innovazione frugale. In seguito a fasi economiche focalizzate sul bisogno (dal 1945), sul desiderio (dal 1960) e sulla frenesia dell’offerta (dal 1990) – e soprattutto nel necessario attraversamento delle conseguenze della crisi economica del 2008 – Leadbeater riconosce nella frugalità la via di uscita dal tunnel della grande recessione. L’approccio frugale all’innovazione risponde al nuovo atteggiamento della classe media occidentale e al crescente ruolo di protagonista delle popolazioni delle nazioni emergenti. Su questa linea di pensiero, i principali riferimenti di Leadbeater sono il testo The Fortune at the Bottom of the Pyramid (2005) dello studioso C. K. Prahalad (1941-2010) e Jugaad Innovation (2013) di Navi Radjou, Jaideep Prabhu e Simone Ahuja, di recente traduzione in italiano.

Ma quali sono le caratteristiche dell’innovatore frugale? Secondo Leadbeater, quattro: un approccio lean, inteso sia nel classico, toyotistico senso di efficienza processuale che come ecologica dinamica di ri-ciclo e sfruttamento degli scarti; l’orientamento alla semplicità come risposta alle esigenze concrete di un mercato orientato alla soluzione di problemi per un numero il più possibile vasto di persone; la ricerca di coesione sociale, finalizzata a costruire comunità e a condividere conoscenze; lo scrupolo di agire in maniera pulita e sostenibile rispetto all’ambiente. Questi principi vengono distillati in The Frugal Innovator grazie all’analisi di diversi casi studio, che pur attingendo abbondantemente al patrimonio di innovazioni offerto dalla jugaad indiana non mancano di individuare casi di frugalità anche in territorio Europeo.

[ illustrazione: immagine tratta dal sito settimanadelbaratto.it ]

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