APPRENDIMENTO, CINEMA, CONOSCENZA, DECISION MAKING, PERCEZIONE, RAPPRESENTAZIONE

Birdman, o dell’esercizio dello sguardo

È opinione comune che il montaggio sia la grammatica del cinema. Le sequenze corrispondono a frasi, i tagli costituiscono la punteggiatura. Assecondando la metafora, i film che “scorrono” meglio – proprio come i libri che più si “lasciano leggere” – sono quelli che procedono fluidi, forti di una punteggiatura solida ma all’apparenza leggera, quasi trasparente. Viceversa, una punteggiatura lasca rivela le opacità della grammatica, conducendo lettore o spettatore a un’esperienza impervia che lo rende, almeno in parte, attore. Succede di fronte al flusso di coscienza; si pensi al “monologo di Molly Bloom” nell’Ulisse di James Joyce: leggendolo si è costretti a interpretare il testo, aggiungendovi una personale serie di interpunzioni. E si pensi al piano-sequenza nel cinema, che obbliga l’occhio a una fatica cui solitamente è dispensato dal montaggio.

In tema di piano-sequenza, il cinema coltiva da sempre un rapporto di amore e odio con questo espediente. Da Quarto potere (1941) di Orson Wells e Nodo alla gola (1948) di Alfred Hitchock, fino a L’arca russa (2002) di Aleksandr Sokurov, il piano-sequenza è sempre stato utilizzato come eccezione che conferma la regola della grammatica filmica. Il più recente film a confrontarvisi è Birdman (2014) di Alejandro González Iñárritu, pluri-candidato agli Oscar 2015. Il film è composto da una serie di piani sequenza che creano l’illusione – a differenza di L’arca russa, effettivamente girato in un’unica ripresa – di 120 minuti di continuità visiva. Guardare Birdman può essere un’esperienza faticosa per un occhio abituato agli alti ritmi dell’attuale montaggio filmico hollywoodiano (per non dire di quello dei serial televisivi). Poiché il film non è mosso dai cambi di inquadratura del montaggio, per garantire il dinamismo del racconto è la macchina da presa a spostarsi. Il suo movimento, al contrario di quello reso implicito dal montaggio, è plateale. L’occhio della macchina da presa diventa una soggettiva – spesso propensa a farsi “oggettiva irreale”, per dirla con Francesco Casetti – con cui lo sguardo dello spettatore è forzato a confrontarsi e – elemento ancor più interessante – all’interno della quale ha a sua volta libertà di movimento.

Secondo l’ispiratore della Nouvelle Vague André Bazin, il montaggio dovrebbe essere “proibito” quando ciò che è “essenziale di un avvenimento” deve darsi a vedere nella sua interezza e complessità. È una questione di sintesi e di visione di insieme. Nonché di comprensione, etimologicamente intesa come prendere-insieme. Il piano-sequenza è dunque a suo modo un esercizio di realtà all’interno della finzione filmica. Conduce lo sguardo dello spettatore a un lavoro di osservazione – e, perché no, di colpo d’occhio – che è immediatamente trasferibile nell’esperienza del reale. E se un film girato in un unico piano sequenza risulta faticoso è soprattutto perché i nostri occhi sono sempre più disabituati – non solo di fronte allo schermo cinematografico – all’esercizio dell’attenzione. Ecco perché un film come Birdman non vale solo per la storia che racconta – e per la prova sul grande schermo di un grande cast di attori. Vale anche per il lavoro offerto al nostro sguardo, chiamato a confrontarsi con un punto di vista dato e a rendersi attivo nel formarsene un proprio.

[ illustrazione: fotogramma dal film Birdman (2014) di Alejandro González Iñárritu ]

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APPRENDIMENTO, CAMBIAMENTO, CITTÀ, COLLABORAZIONE, COMPLESSITÀ, DECISION MAKING, DEMOCRAZIA, ECONOMIA, MANAGEMENT, METAFORE, MOBILITÀ

Meno regole, più responsabilità

La vicenda non rappresenta proprio una novità; suona piuttosto come la conferma di una tendenza ormai storicamente consolidata: a inizio 2015 anche Chicago inaugurerà, seguendo l’esempio di diverse città europee, una “shared street”, vale a dire una strada urbana priva di marciapiedi, corsie e segnaletica in cui i cittadini dovranno imparare a praticare l’auto-organizzazione.

I primi esperimenti orientati a una diversa gestione del traffico e della sicurezza urbana risalgono a ormai più di venti anni fa. Avanguardia di questa svolta nella mobilità è stata l’Olanda, nazione bike-friendly particolarmente attenta ai disagi generati dal traffico e capace di innestare un reale cambiamento culturale atto a evitarli. L’innovazione olandese è principalmente riconducibile al nome di Hans Monderman (1945-2008), ingegnere del traffico che già negli anni ’90 iniziò a praticare nella regione della Frisia – e in particolare nella cittadina di Drachten – l’idea di responsabilizzazione urbana che oggi giunge fino agli USA.

Come nota un articolo di «Pagina 99», quanto verrà chiesto ai cittadini di Chicago è di rinunciare a una regolamentazione del traffico eterodiretta, al fine di abbracciare una condotta di continua negoziazione delle precedenze e dunque dell’attenzione dedicata agli spostamenti cittadini. Faticoso, certo, ma sembra valerne davvero la pena: le statistiche provenienti dall’Olanda e dagli altri luoghi in cui le “shared street” sono già in uso parlano di un netto calo degli incidenti e di un generale miglioramento della mobilità.

«You’re not stuck in the traffic, you’re traffic!», sostiene un mantra popolarizzato negli ultimi anni tanto nel campo della viabilità cittadina quanto, come metafora, nel pensiero manageriale e organizzativo. In tema di riflessioni metaforiche sul tema della responsabilizzazione in contesti aziendali, a rendere particolarmente simbolici gli esempi delle “shared street” è anche l’avvallo di una teoria sulla compensazione del rischio nota come “effetto Peltzman” (dal nome dell’economista – guarda caso di Chicago – che per primo la tematizzò).

Ogni qual volta ci si sente al sicuro all’interno di un sistema di regole,  si diventa – nota Peltman – molto meno cauti. Superficialmente attenti a rispettare le norme ma, di fatto, proni a infrangerle. Al contrario, una situazione che enfatizza il rischio percepito porta naturalmente a generare un’assunzione di responsabilità collettiva. Lungi dall’essere utile soltanto a chi si occupa di mobilità cittadina, l’effetto Peltman riguarda qualsiasi azienda in cui la dialettica fra norma e responsabilità non sia giunta a un adeguato livello di sintesi.

[ illustrazione: Alberto Sordi in un fotogramma dal film Il vigile di Luigi Zampa, 1960 ]

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DECISION MAKING, ECONOMIA, LAVORO, MANAGEMENT, MARKETING, METAFORE

Il bluff come strategia manageriale

Durante la prima guerra mondiale, le forze degli Alleati escogitarono un modo per contrastare gli Imperi Centrali che non implicava l’uso della forza bruta ma dell’ingegno. Nacquero così i cosiddetti “dummy tank”, vale a dire falsi carri armati realizzati con strutture in legno coperte da teli dipinti per simulare l’aspetto dei mezzi originali. I dummy tank vennero utilizzati per ingannare le flotte aeree nemiche, mostrando loro forze di terra particolarmente numerose, ma solo in apparenza. Sorta di cavallo di Troia alla rovescia, il dummy tank prese rapidamente piede presso gli eserciti di ogni nazione e vide il suo uso consolidarsi durante il secondo conflitto bellico mondiale, anche nella forma inversa di carro armato mimetizzato come semplice camion. È a tutt’oggi un espediente utilizzato dalle forze armate di tutto il mondo.

La strategia del bluff di cui il dummy tank si fa simbolo non è esente da implicazioni manageriali. Spesso, soprattutto nel campo del marketing, saper bluffare rappresenta una competenza cruciale per rivolgersi al mercato con il giusto tempismo. Per trovare esempi di questa condotta non è necessario scavare troppo indietro nel tempo né pensare ad aziende misconosciute. È sufficiente tornare al 9 gennaio 2007, giorno in cui sul palco del Moscone Center di San Francisco, Steve Jobs presentò la più recente novità Apple, cioè l’iPhone. Non molti sono a conoscenza del fatto, descritto in un articolo del «New York Times» di qualche tempo fa, che il lancio di questo prodotto rappresentò un azzardo condotto dall’allora CEO di Apple. Nelle sue mani, durante lo speech di presentazione, c’era un prototipo che era poco più di un bluff, un”dummy tank” credibile quanto al suo guscio ma con gravi problemi hardware e software. Ciononostante, un progetto durato lunghi anni e costato circa 150 milioni di dollari meritava di essere sostenuto con un’audace scommessa. L’aspettativa generata dalle parole di Jobs necessitò di essere sostenuta dall’alacre lavoro del team di tecnici Apple, che dovettero lavorare duramente per far sì che l’iPhone giungesse al mercato con caratteristiche all’altezza di quanto il suo pubblico era ormai tenuto ad aspettarsi.

Di nuovo in tema di relazioni tra business e arte del bluff, un recente articolo di «Fast Company» ha chiamato in causa il gioco del poker come ispirazione per strategie da giocare nel mondo del lavoro. Pare che l’ampia manualistica dedicata a questo gioco d’azzardo rientri fra le letture preferite dai giovani imprenditori della Silicon Valley, che si ispirano agli insegnamenti di giocatori come Phil Hellmuth Jr., nove volte campione mondiale di poker. Il suo principale consiglio? Bluffare è una vera e propria strategia, non una scappatoia. Per questo va affrontato in maniera ponderata, utilizzando economia di mezzi, attenzione al contesto e una giusta dose di pazienza.

[ illustrazione: dummy tank utilizzato dall’esercito americano durante la seconda guerra mondiale ]

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CIBO, DECISION MAKING, FOTOGRAFIA, IRONIA, SOCIETÀ

Instagram, selfie, food (ovvero: quanto tempo passiamo al ristorante?)

Si è già parlato qui di rapporti tra cibo e fotografia, o – per dirla in termini coerenti con il fenomeno – di chi si fa selfie di food. Se è vero che ormai esistono esercizi di ristorazione che vietano di scattare fotografie a quanto viene servito in tavola, grazie al blog di Alex Soojungkim Pang (autore di The Distraction Addiction) scopro che un ristorante newyorkese è riuscito ad attuare – con modalità di per sé curiose, come si vedrà – un piccolo studio statistico sul deterioramento della relazione esercente-cliente causato dal diffondersi della moda della “fotografia gastronomica”.

Il suddetto ristorante, dotato come molti negozi di un servizio di sicurezza con telecamere a circuito chiuso, ha raffrontato un nastro risalente all’inizio della propria attività – aperta nel 2004 – con una registrazione attuale, al fine di analizzare il comportamento della propria clientela. Il motivo da cui è scaturita questa curiosa indagine? La constatazione di una crescita dei tempi di permanenza dei clienti presso il ristorante, pur a fronte di un aumento di personale e di uno snellimento del menu. Dal confronto tra i due campioni raccolti a distanza di dieci anni emergono evidenze per le quali non sono particolarmente necessari commenti. In gioco vi è non solo la relazione esercente-cliente; qui si tratta anche di dinamiche decisionali, del nostro rapporto con la tecnologia e, più in generale, il modo in cui impieghiamo il nostro tempo.

Nel 2004 i clienti del ristorante passavano in media 8 minuti a osservare il menu. Il cibo veniva loro servito dopo circa 6 minuti. Dopo il pasto, in genere i clienti pagavano e lasciavano il locale 5 minuti dopo aver ricevuto il conto. Il tempo medio passato al ristorante dall’inizio alla fine del pasto era di cerca 65 minuti.

Nel 2014 i clienti impiegano in media circa 21 minuti per ordinare. Menu alla mano, restano attaccati al loro telefono facendo fotografie o altro finché il cameriere (spesso invocato perché il wireless non funziona a dovere) non passa da loro una seconda volta. Finalmente, aprono il menu e ordinano. Una volta fatto, ricevono il loro pasto dopo circa 6 minuti. A quel punto, il 57% dei clienti scatta una fotografia del cibo. In caso di due o più persone, le fotografie aumentano, richiedendo circa 3 minuti per scatto (e gli eventuali selfie non abbisognano di meno tempo). Questo comporta, nel 20% dei casi, che il cibo si raffreddi e venga mandato in cucina per essere riscaldato. Durante il pasto, il 60% dei clienti chiede l’intervento del cameriere per una foto di gruppo (spesso ripetuta, fino a un risultato soddisfacente). A pasto finito, i clienti impiegano in media 20 minuti per chiedere il conto e infine altri 20 per pagare e andarsene. Tempo complessivo da inizio a fine pasto: in media, 115 minuti.

[ illustrazione: Daniel Spoerri, Tableau piège n° 57, 1972 ]

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ANTROPOLOGIA, APPRENDIMENTO, COLLABORAZIONE, CREATIVITÀ, DECISION MAKING, DEMOCRAZIA, EPISTEMOLOGIA, LAVORO, MANAGEMENT, POLITICA, SOCIETÀ

Creatività: finalmente un ottimo libro (scritto nel 1924)

«Il problema della democrazia è quello di come rendere la nostra vita quotidiana creativa».
Mary Parker Follett

Su Wikipedia ancora nessuno ha pensato di aprire una pagina in italiano dedicata a Mary Parker Follett (1868-1933). Questo particolare la dice lunga sulla scarsa fama di cui gode in Italia questa pensatrice americana, il cui contributo è stato centrale per lo sviluppo del pensiero manageriale delle origini. Il confronto con la psicologia comportamentale e con quella della Gestalt permisero a Follett di elaborare un pensiero originale nel quale le logiche funzionalistiche e gerarchiche dell’organizzazione del lavoro sono rilette secondo una dinamica di valorizzazione dell’elemento umano che anticipa – e per molti versi supera – diversi elementi tematizzati dallo Human Resources Movement.

Il suo testo Esperienza creativa (1924) offre una lettura del tema della creatività di grande valore civile. Anzitutto, creatività non è cosa individuale ma relazionale. Il discorso di Follett sulla creatività è collettivo e sociale, ponendosi come presupposto per una vera democrazia. La creatività è integrazione di diversità e il tema della responsabilità e del confronto non sta nella risposta di un soggetto A a un soggetto B, ma nella relazione fra A, B e il contesto in cui entrambi si muovono. Tutti questi elementi sono dinamici, in continuo cambiamento. La loro relazione non avviene tramite un’entità astratta come la “mente”, ma in concreto, nel mondo, attraverso relazioni fisiche e motorie. La pratica della creatività è il processo di integrazione che scaturisce da questo incontro.

Follett dedica diverse pagine del suo saggio a un tema centrale per le organizzazioni contemporanee e più in generale per la società, quello del ruolo dell’esperto. La cieca fiducia che spesso viene conferita a chi è ritenuto in possesso di una conoscenza “esperta” rappresenta una delegittimazione della relazione di corresponsabilità e, di conseguenza, delle dinamiche alla base della creatività. Il presupposto erroneo di questo tipo di considerazione sta nel ritenere i fatti immutabili e le posizioni dell’esperto assolute. Ma, coerentemente con la dinamica di integrazione esposta da Follett, i fatti non potranno mai essere statici, né le interpretazioni oggettive. L’esperienza delegata non potrà mai prendere il posto di un’esperienza vissuta relazionalmente, dialetticamente. Ecco perché un’educazione al “buon uso” degli esperti, nei confronti dei quali il tema centrale è di nuovo quello del dialogo e dell’integrazione, è un presupposto fondamentale per una effettiva democrazia, tanto in ambito sociale quanto lavorativo.

[ illustrazione: Henry Matisse, La tristesse du roi, 1952 ]

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ARCHITETTURA, DECISION MAKING, PROGETTO, SCRITTURA

Macropianificatori e microgestori

Come cimentarsi con progetti ad alta complessità? Prendiamo il caso della scrittura: in Sentirsi del mestiere, saggio contenuto nella raccolta Cambiare idea (2009), la scrittrice britannica Zadie Smith descrive due diverse strategie.

La macropianificazione è la condotta di chi ha le idee chiare fin dall’inizio. Adottarla significa saper guardare da lontano alla propria impresa e tratteggiarne anzitutto confini e regole, in modo da potersi poi muovere al suo interno con libertà. L’arredamento di una casa è un buon esempio: i macropianficatori riescono a stabilire per prima cosa quanto spazio e quante stanze hanno a disposizione, per poi concentrarsi sullo spostare, spesso più e più volte, il mobilio.

La microgestione è fatta propria da chi, come la stessa Smith, si concentra da subito sul dettaglio, prescindendo da una visione di insieme. Chi adotta questo approccio si focalizza sull’arredamento della singola stanza e non procede alla successiva finché la prima non è completa di tutto il suo mobilio. Ciò che caratterizza i microgestori è la linearità del processo e la stringente relazione causa-effetto tra le scelte compiute. Ogni decisione presa incide radicalmente non solo sulla successiva, ma sullo sviluppo dell’intera struttura. È per questo che, nel caso della scrittura, le prime venti pagine di un testo possono richiedere una gestazione lunghissima.

Smith racconta il caso di un suo romanzo in cui il lavoro sul primo blocco di testo ha richiesto addirittura due anni, con continue riscritture e cambiamenti di prospettiva. Il vantaggio di questo approccio, sostiene Smith, sta nel fatto che una volta superato lo scoglio iniziale il resto procede a velocità spedita e con sicurezza. Dopo due anni passati sulle prime venti pagine, il resto del libro è stato scritto in soli cinque mesi. Un po’ come dire che, una volta stabilito il tono di un da dare a un’abitazione, la costruzione del suo intero arredamento viene di conseguenza.

[ illustrazione: Giovanni Evangelista, arte etiope, circa 1540 ]

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APPRENDIMENTO, CINEMA, CREATIVITÀ, DECISION MAKING, INNOVAZIONE, LAVORO, STORIE

Essere “cattivi ragazzi” aiuta a diventare buoni manager? L’esempio di François Truffaut

Che I 400 Colpi (1959) di François Truffaut sia uno dei capolavori della storia del cinema è cosa nota. Altrettanto noto è il fatto che il protagonista Antoine Doinel – destinato a “crescere” nei successivi film di Truffaut – sia sotto molti punti di vista un alter ego del regista. Truffaut è effettivamente stato un “cattivo ragazzo”: cresciuto in strada, dedito al furto e alla menzogna, ha anche conosciuto in più occasioni l’esperienza del carcere.

La curiosa tesi presentata da un recente articolo della rivista «Open Culture» è la seguente: se Truffaut fosse cresciuto come un “bravo ragazzo”, probabilmente non sarebbe diventato un regista così eccezionale. L’indole che nel Truffaut ragazzo poteva essere bollata come “ambiguità morale” portava in sé i tratti centrali della grandezza del futuro regista, cioè la tensione a oltrepassare le regole, lavorare ai confini, essere guidato da un’urgenza personale disposta a scendere a pochi compromessi. Il suo stesso portare la cinepresa in strada – atto destinato a diventare cifra stilistica della Nouvelle Vague – può forse dirsi conseguente alla sua esperienza di vita fuori dai canoni tradizionali. In altri termini: una crescita caratterizzata da scarsa omologazione (portata nel caso di Truffaut fino alle sue estreme conseguenze) può condurre – per dirlo in linguaggio aziendale – a una maturità caratterizzata da forti tratti di auto-motivazione e capacità innovativa.

L’analisi di «Open Culture» va oltre, fino a chiamare in causa le competenze di gestione economica mostrate dal regista nel corso della sua carriera. L’indipendenza sempre cercata da Truffaut, nonché la sua precoce scelta di aprire una propria casa di produzione cinematografica, sarebbero frutto di uno spirito imprenditoriale coraggioso, nuovamente riconducibile a un’infanzia in cui la sopravvivenza materiale ed economica era stata messa quotidianamente a rischio. Imparare a vivere alla giornata e ad adattarsi al contesto produrrebbe dunque manager più concreti e audaci anche dal punto di vista della gestione delle risorse e dell’assunzione di rischi.

Tutte tesi interessanti, non facili da mettere alla prova con casistiche reali. Di certo, guardare i film di Truffaut non può che giovare all’apertura mentale di qualsiasi manager.

[ illustrazione: fotogramma dal film Les Quatre Cents Coups di François Truffaut, 1959 ]

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