CONCETTI, CREATIVITÀ, LAVORO, MANAGEMENT, PAROLE, SOCIETÀ, STORIE, TEORIE

Di quella volta che l’esercito americano inventò la creatività

Un titolo somiglia a un amo: vive per catturare l’attenzione e per riuscirci non disdegna ricorrere all’inganno. In questo caso la menzogna è parziale, poiché parlare di una invenzione della creatività è fuorviante solo in termini assoluti. Trattandosi anzitutto di un’etichetta, il senso della parola creatività dipende dalle condizioni di contesto in cui di volta in volta viene usata. Un articolo del «New Yorker» dal titolo Creativity Creep si cimenta in una ricognizione di queste progressive reinvenzioni.

La nostra creatività, quella di cui parla la tanta letteratura oggi a essa dedicata, è riconducibile a un agire centrato sull’individuo. Di questi tempi nessuno si sognerebbe, come invece accaduto in epoche remote, di attribuire il merito di una buona idea all’ispirazione divina o qualsivoglia altro fattore esterno alla volontà umana. L’interiorizzazione della creatività inizia a prendere forma a partire dal Romanticismo, in particolare con l’idea di immaginazione. Samuel Coleridge (1772-1834) ne distingueva due tipi: da un lato un’immaginazione mondana, deputata a stilare piani e risolvere problemi; dall’altro un’immaginazione più nobile, motore di un’ispirata esperienza del mondo. L’influenza di questi due orientamenti – una creatività pratica e una contemplativa – ha continuato a essere paritaria fino al momento in cui qualcuno ha suggerito che privilegiare una delle due direzioni potesse essere decisamente utile.

Nel settembre 1950, nel contesto di un congresso dell’American Psychological Association, venne pronunciato un discorso destinato a esercitare enorme influenza in tema di creatività. Un oscuro psicologo di nome J. P. Guilford rese pubblico il resoconto delle ricerche da lui condotte durante la seconda Guerra Mondiale dietro mandato dell’esercito americano. Incaricato di escogitare un metodo efficace per selezionare nuove reclute per l’aviazione, Guilford fece ricorso alla categoria di creatività, costruendo una serie di test orientati alla produzione di idee e al cosiddetto pensiero divergente. Chiunque sia stato coinvolto in giochi che pongono domande del tipo “quanti usi alternativi sai trovare per questa penna / graffetta?” sa di cosa si parla. Il successo dei test di Guilford è da attribuirsi a due fattori: enfasi sulla misurabilità e orientamento a un prodotto. Se il contesto di Coleridge era permeato di Romanticismo, quello di Guilford risente, oltre che dell’ideologia militare, di almeno quattro decenni di organizzazione scientifica del lavoro. Nessuna sorpresa nel constatare come negli anni seguenti il principale campo di azione di questa nuova e pragmatica accezione di creatività sia diventato il mondo delle aziende.

Cosa sostiene, dunque, l’odierna vulgata della creatività? Che coltivare l’immaginazione nobile di Coleridge non è sufficiente. Bisogna essere in grado di concretizzare le proprie idee. Di produrre un output, per dirlo in termini aziendali. L’interiorizzazione di questa linea di pensiero – nota l’articolo del «New Yorker» – rende impossibile parlare di creatività senza prefigurare un prodotto. Da buoni membri della società dei consumi, non ci limitiamo a proiettare i nostri desideri su oggetti presentati come frutto di creatività, ma vogliamo andare oltre: viviamo l’anelito stesso alla creatività alla stregua di un meta-consumo, cioè come un modo per risalire lungo la catena che dal produttore giunge a noi consumatori. La tensione verso la realizzazione di questo bisogno non potrebbe essere più lontana dalla disinteressata esperienza del mondo di cui parlava Coleridge.

[ illustrazione: lo “zio Sam”, opera di James Montgomery Flagg – 1917 ]

Annunci
Standard
CONCETTI, IRONIA, LAVORO, MANAGEMENT, MARKETING, PAROLE, SOCIETÀ, TEORIE

Alle origini dell’aziendalese

Nelle imprese italiane si parla una lingua semplicistica, meccanica e frammentaria – un vernacolo riduzionista, verrebbe da dire – , che tratta in maniera sprezzante l’idioma nazionale malmenandolo con sferzate di inglese mal masticato. Il linguaggio del management (in Italia rigorosamente pronunciato “manàgement”) denuncia in maniera impietosa una generale – e ahinoi diffusa ben oltre il mondo delle aziende – sudditanza nei confronti della cultura made in USA, alla quale certo si deve l’origine del management stesso ma cui si poteva forse evitare di pagare un così oneroso tributo linguistico. Indagare la nascita di questo parlare – il più delle volte uno straparlare – conduce a ripercorrere le tappe dello sviluppo del linguaggio aziendale americano. Un ricco e divertente articolo appena pubblicato da «The Atlantic» a firma di Emma Green si cimenta esattamente con questa impresa, ricostruendo le origini dell’office talk.

Si parte da Frederick Taylor (1856-1915), ovviamente, grazie al quale termini come “accuracy”, “precision”, incentives”, “maximed production” (per ovvi motivi d’ora innanzi riporterò le parole nella loro lingua originaria) iniziano a diffondersi nel linguaggio aziendale di inizio Novecento. In seguito, tanto accademici quanto consulenti contribuiscono, con ondate legate ai decenni successivi e a corrispondenti correnti di pensiero, ad arricchire il vocabolario del business.

Negli anni ’50 e ’60, durante i quali si sviluppano le teorie degli studiosi della Carnegie Mellon e del MIT, a lasciare il segno è soprattutto la “hierarchy of needs” di Abraham Maslow (1908-1970), cui si deve anche la pronunciata e duratura attenzione per la “self-actualization”.

Negli anni ’80 le parole chiave aziendali si dividono in due filoni. Il primo è rappresentato dal pensiero organizzativo ispirato a Peter Drucker (1909-2005) – padre del “management by objectives” – e al suo lavoro di consulenza per aziende come General Electric. Si parla di espressioni come “task cycle”, “operational efficiency”, “80-20” (richiamo a Vilfredo Pareto). Il secondo filone nasce dalla finanza aggressiva di Wall Street – idealmente identificabile con il Gordon Gekko interpretato da Michel Douglas nell’omonimo film di Oliver Stone – e fa sue parole a oggi ancora usatissime quali “leverage” o “added-value”.

Negli anni novanta il mondo del marketing non manca di dire la sua, diffondendo l’uso di espressioni quali “hard-sell”, “mind share” e il diffusissimo “ideation”. A metà del decennio fa la sua comparsa, associata all’idea di innovazione, una parola destinata a essere estremamente influente negli anni a venire. Si tratta della “disruption”, e il suo apostolo è il docente di Harvard Clayton Christensen. Negli stessi anni, la cultura di Silicon Valley diffonde nuove espressioni quali “top-down” e “bottom-up”, senza mancare di rivitalizzarne di antiche, come “entrepreneur” e “venture capitalist”.

Gli anni 2000 segnano la comparsa del movimento dei life-hackers (si veda il sito omonimo), che mette in circolo termini legati alla crescita personale come “journey”, “passion”, “energy”, “purpose”, insieme a una grande attenzione per il “work-life balance”.

La storia del linguaggio aziendale è destinata a non si fermarsi qui. Ripercorrerla fa sorridere – soprattutto pensando al suo passaggio dalla cultura americana a quella di altre nazioni, fra cui l’Italia – ma al tempo stesso spaventa per la sua capacità di influenzare in maniera sorprendentemente diretta pensiero e pratiche lavorative. Come si nota in chiusura dell’articolo del «The Atlantic»:

«Tutti trovano questo linguaggio un po’ ridicolo, ma i manager lo amano, le aziende dipendono da esso e in media i lavoratori finiscono per assorbirlo».

[ illustrazione: striscia di Dilbert del 1994 – © Scott Adams ]

Standard
CONCETTI, ECONOMIA, INNOVAZIONE, MANAGEMENT, PAROLE, TEORIE

L’innovatore, un dilemma quasi maggiorenne

«Il diciottesimo secolo ha abbracciato l’idea di progresso; il diciannovesimo quella di evoluzione; il ventesimo quelle di crescita e innovazione. La nostra era ha prodotto la “disruption”, atavica a dispetto del suo mostrarsi futuristica. È una teoria della storia fondata su una profonda ansietà per un collasso finanziario, su una paura apocalittica di una devastazione globale».

Il quadro costruito da Jill Lepore, contributrice del «New Yorker», non può dirsi rassicurante. A diciassette anni dalla pubblicazione di Il dilemma dell’innovatore di Clayton M. Christensen, l’innovazione “disruptive” (improprio tradurla con “dirompente”) è una delle religioni più diffuse nel mondo del business. Professata – più di rado praticata – da orde di fedeli, è riconducibile al filone ideologico dell’innovazione come fine e non come mezzo.

Fra gli adepti, pochi realizzano che l’origine della disruption è di natura negativa. Il dilemma dell’innovatore è quello del fare la cosa giusta al momento sbagliato: la storia è troppo veloce, il cambiamento incalza, i più restano indietro. Chi sopravvive, guida il cambiamento. Le sue innovazioni, se guardate retrospettivamente (come del resto ogni successo, participio passato del verbo succedere), passano alla storia come radicali, dirompenti. Questo, per sommi capi, il pensiero di Christensen.

Il concetto di “disruption” altro non è che una rimasticatura in salsa americana della “distruzione creatrice” teorizzata fin dal 1942 da Joseph Schumpeter. Quanto Christensen vi aggiunge – suffragato da casi studio di cui l’articolo di Jill Lepore mette in luce una certa pretestuosità – è un’indole di spietatezza che antepone il successo a qualsiasi regola, responsabilità e sostenibilità di lungo periodo. Non è casuale l’esempio citato da Lepore in proposito: quando l’industria finanziaria si è messa a innovare in maniera disruptive, ha generato una crisi globale. E tuttavia, proprio come lo scoppio della bolla delle dot.com, la crisi non ha sedato le attitudini disruptive ma le ha rinfocolate. Mostrando tutta la ricorsività di un’ideologia il cui principale alimento è la paura.

[ illustrazione: Free Universal Construction Kit ]

Standard
APPRENDIMENTO, CONCETTI, DIVULGAZIONE, MANAGEMENT, TEORIE

Tanta pratica porta alla perfezione? Una critica alla teoria delle “10.000 ore”

In anni caratterizzati da un “boom” di teorie provenienti dal campo delle neuroscienze, quella delle “10.000” ore continua a essere una delle più gettonate. Resa celebre dall’americano Malcolm Gladwell nel suo Fuoriclasse (2009), la teoria ha origine nel 2003, anno in cui gli esperimenti di laboratorio condotti da tre psicologi (K. Anders Ericsson, Ralf Th. Krampe e Clemens Tesch-Romer) giungono a una conclusione: per diventare “esperti” in un qualsiasi campo, sono necessarie almeno 10.000 ore di pratica, cioè tre ore al giorno per dieci anni. Nei seguenti dieci anni la teoria è stata applicata, ottenendo un generale e quasi incondizionato plauso, agli ambiti più diversi: dalla scrittura allo sport, dalla musica al management.

In Focus (2013), ultimo saggio del “padre” dell’intelligenza emotiva Daniel Goleman, la tesi delle 10.000 ore viene finalmente affrontata con un certo distacco critico. Anzitutto, nota Goleman, quel che più conta del tempo speso a esercitarsi non è la quantità ma la qualità. Osservazione sensata, ma certo più degna della saggezza popolare che di uno psicologo di fama internazionale. Va da sé che, in presenza di un errore reiterato, 10.000 ore di pratica diventano praticamente inutili. Il molto tempo dedicato all’esercizio è dunque una condizione necessaria ma non sufficiente per giungere alla maestria.

Una seconda osservazione di Goleman tocca un aspetto meno scontato, quello cioè del senso di soddisfazione cui una certa quantità di pratica solitamente conduce. Dopo circa 50 ore di esercizio – lo 0,5% delle famose 10.000 ore – si tende a sentirsi “bravi abbastanza” e ad abbassare la propria soglia di concentrazione. È questo il momento più critico di qualsiasi processo di apprendimento: se si continua a far pratica accompagnati dal relax e dall’autocompiacimento, difficilmente si raggiungeranno grandi risultati, anche nell’ipotesi di andare avanti per 10.000 ore. Solo obbligandosi a un’attenzione vigile e a una continua rimessa in discussione dei propri errori – in altri termini: non smettendo mai di sentirsi principianti e non sentendosi mai troppo tranquilli né soddisfatti – si potrà aspirare a diventare “esperti”.

[ illustrazione: fotogramma dal film Karate Kid di John G. Avildsen, 1984 ]

Standard
APPRENDIMENTO, CONCETTI, INDUSTRIA, INNOVAZIONE, MARKETING, SOCIETÀ, TECNOLOGIA, TEORIE

I “maker”, il do-it-yourself e la reinterpretazione del prosumer

Uno dei più interessanti aspetti implicati dal movimento dei “maker” rimanda all’antico approccio delle Arts & Crafts e, più in generale, alla centralità del “do it yourself”.

Chris Anderson, uno dei “guru” del movimento e autore del testo Makers. Il ritorno dei produttori (2013), riporta un interessante aneddoto a riguardo:

«When instant cake mixes were introduced in the 1950s as part of a broader trend to simplify the life of the American housewife by minimizing manual labor, housewives were initially resistant: the mixes made cooking too easy, making their labor and skill seem undervalued. As a result, manufacturers changed the recipe to require adding an egg; while there are likely several reasons why this change led to greater subsequent adoption, infusing the task with labor appeared to be a crucial ingredient».

Se saltiamo dagli anni ’50 a oggi, l’approccio dei maker sembra definire una nuova declinazione del concetto di prosumer (coniato da Alvin Toffler nel suo Future Shock nel 1970). Secondo i maker il consumatore può diventare sia producer che consumer grazie all’inedita unione tra accessibilità massima di strumenti di produzione (su tutti le stampanti 3-D e in generale quanto diffuso dalla “internet of things”) e senso di gratificazione legato al “far da sé”. Al di là delle percezioni più retoriche del movimento – che sembra in certi casi voler propagandare l’idea che usare Autocad presenti lo stesso grado di accessibilità di Powerpoint – l’idea di una fruizione personalizzata, unita alle logiche di “just-in-time massimizzato” (pensando per esempio ad aziende come Tesla), indica una strada decisamente interessante per la produzione e la fruizione di beni (e, forse, servizi).

[ illustrazione: antico set di strumenti da carpentiere ]

Standard
CAMBIAMENTO, CONCETTI, SOCIETÀ, TEORIE

Dalla great generation alla generazione Y (ovvero: le responsabilità dei genitori)

Un breve saggio di Simon Sinek (recentemente ripubblicato dalla rivista Salon) costruisce un’efficace analisi sociologica capace di attraversare quattro generazioni.

Si parte dalla “great generation”, cresciuta negli anni della grande depressione e chiamata ad affrontare il secondo conflitto bellico. Questa generazione ha pensato ai propri figli secondo un fondamentale presupposto: garantire loro il benessere. Questo è effettivamente accaduto e i “baby boomers” sono cresciuti circondati dall’abbondanza. Mettere al centro il senso di protezione e benessere ha tuttavia generato una conseguenza indesiderata: la focalizzazione sul “me” a scapito del “noi”. Ed è su questo presupposto valoriale che i “baby boomers” si sono rivolti a loro stessi e ai propri figli, la cosiddetta “generazione X”. Cresciuta nell’agio degli anni ’80, questa generazione è stata abituata a credere che tutto fosse alla propria portata, ereditando dai propri genitori tanto il senso del lavoro quanto la sua accezione più individualista legata all’idea del successo. Si giunge infine alla “generazione Y”, la cui caratteristica fondante – nuovamente intesa come effetto della relazione con la generazione precedente – sarebbe secondo Sinek quella dell’impazienza (e non tanto, come notato da altri commentatori, quella di pensare semplicemente che sia loro tutto dovuto). Per la generazione Y il senso di poter “avere tutto” è diventato un “avere subito” – amplificato dalla velocità dei meccanismi comunicativi d’oggi e dalle loro apparenti gratificazioni istantanee – che genera il purtroppo riconoscibilissimo senso di disillusione e frustrazione (ma anche disimpegno e distrazione) proprio di questa generazione.

La disamina di Sinek suona tanto accurata quanto impietosa. Soprattutto, è difficile leggervi una pars construens. Il principale messaggio che essa pare lanciare a genitori, istituzioni scolastiche e aziende suona come: imparate a comprendere le nuove generazioni e assumetevi le vostre responsabilità. Quale messaggio essa lanci ai giovani non è affatto chiaro.

[ illustrazione: l’attrice/sceneggiatrice/regista Lena Dunham e sua madre, la fotografa Laurie Simmons, in una scena di Tiny Furniture (2010) ]

Standard
COLLABORAZIONE, COMPLESSITÀ, CONCETTI, LAVORO, MANAGEMENT, TEORIE

Ma che cos’è davvero la holacracy?

Un articolo di Steve Denning per Forbes mette in atto un’utile chiarificazione di alcuni aspetti centrali della logica organizzativa holacracy, recentemente salita alla ribalta delle cronache internazionali per via della sua adozione da parte dell’azienda americana Zappos. Le osservazioni contenute nell’articolo si basano su un’analisi della corposa”constitution” dell’approccio.

Il primo aspetto su cui Denning si sofferma è la supposta avversione alle gerarchie che molti articoli hanno attribuito alla logica holacracy. In realtà, ogni gruppo di lavoro – definito “circolo” è sì dotato di autonomia gestionale, ma strettamente dipendente quanto all’assegnazione di obiettivi dal circolo gerarchicamente superiore. In termini di lavoro per obiettivi, questo approccio non si distanzia dunque da quanto praticato da altri approcci organizzativi.

Un ulteriore “mito” su olacracy sfatato da Denning riguarda la dichiarata assenza di figure manageriali. Qui la questione è in verità molto semplice: se pur a fronte della dismissione del termine “manager”, il sistema prevede la presenza di ruoli e responsabilità altrove tipicamente etichettati in questo modo. Si tratterebbe quindi solo di una questione terminologica ed “estetica”.

Dalla lettura critica di Denning emerge un importante aspetto finora non messo in luce da altri commentatori, cioè il ruolo di secondo piano attribuito dalla holacracy alla figura del cliente. In questo senso, holacracy si mostra come una filosofia organizzativa molto autoriferita e priva di reali meccanismi di feedback con il cliente. Questo costituisce, secondo Denning, un aspetto decisamente critico soprattutto per le startup e limiterebbe quindi un efficace impiego della holacracy a imprese già solide rispetto al rapporto con i propri clienti (il caso di Zappos rientrerebbe secondo Denning in quest’ultima categoria).

[ illustrazione: Alexander Calder, Les Pyramides Grandes, 1973 ]

Standard