BIGDATA, INNOVAZIONE, LAVORO, MANAGEMENT, SOCIETÀ, TECNOLOGIA, UFFICI

Ancora sul taylorismo 2.0: ecco il physiolytics e gli strumenti del “cottimo digitale”

Il sostantivo “cottimo”, termine dalla dubbia origine etimologica, suona oggi passatista e distante dalla realtà dei lavoratori del nuovo millennio. Peccato che, nota in un recente articolo Evgeny Morozov, proprio questi ultimi saranno le probabili vittime di una sua nuova e tecnologica versione.

Se Google e Apple si stanno affacciando sul mercato delle dimore automatizzate (evoluzione di quanto fino a ieri si etichettava come domotica), il fronte aziendale non sta a guardare e conia un termine – comparso per la prima volta a fine 2013 sulle pagine di «Harvard Business Review» – che suona decisamente sinistro: physiolytics. Crasi del suffisso physio- e della parola anaylitcs, la parola rappresenta il processo di integrazione tra dispositivi indossabili e analisi dei dati da essi raccolti, a tutto beneficio delle pratiche di gestione delle risorse umane e della performance.

Per godere di qualche anticipazione sui prodotti che prima o poi invaderanno uffici e officine basta fare un giro su Kickstarter e i siti web di alcune startup. Per esempio, XOEye Technologies produce occhiali “smart” simili ai celebri Google Glass, salvo il fatto che non sono pensati per essere indossati da geek californiani ma da operai. Rilevano il comportamento e i movimenti dei lavoratori, con particolare attenzione per quanto riguarda postura e sicurezza. Come nota Morozov, questi apparecchi possono essere estremamente ben recepiti dalle aziende: meglio investire in strumenti di controllo che permettano la prevenzione di infortuni che dover pagare – a fronte dell’assenza di un lavoratore – per assicurazioni e spese mediche.

Altri esempi? Robin, produce sensori orientati agli “smart offices” che monitorano gli spostamenti da un ufficio all’altro, tenendo sempre sotto controllo dove ci si trova e quel che si fa. Melon sta per immettere nel mercato una fascia che monitora l’attività celebrale in cerca di picchi cognitivi, ottimizzando di conseguenza il lavoro. L’orologio Spark promette di impedire che le persone prendano sonno nei momenti più importanti del loro lavoro, mentre il braccialetto Pavlok (il nome vi ricorda qualcosa?) ci punisce con una scossa quando manchiamo di completare un’attività programmata.

Il lato maggiormente critico della questione riguarda, poiché si tratta di dispositivi che vengono indossati, la progressiva estensione delle logiche di quantificazione proprie del lavoro ad aspetti della vita che in precedenza ne erano al riparo. Detto in altri termini, l’espressione “portarsi il lavoro a casa” è probabilmente destinata ad assumere un significato tutto nuovo.

[ illustrazione: fotogramma dal film Escape from New York di John Carpenter, 1981 ]

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CONCETTI, IRONIA, LAVORO, MANAGEMENT, MARKETING, PAROLE, SOCIETÀ, TEORIE

Alle origini dell’aziendalese

Nelle imprese italiane si parla una lingua semplicistica, meccanica e frammentaria – un vernacolo riduzionista, verrebbe da dire – , che tratta in maniera sprezzante l’idioma nazionale malmenandolo con sferzate di inglese mal masticato. Il linguaggio del management (in Italia rigorosamente pronunciato “manàgement”) denuncia in maniera impietosa una generale – e ahinoi diffusa ben oltre il mondo delle aziende – sudditanza nei confronti della cultura made in USA, alla quale certo si deve l’origine del management stesso ma cui si poteva forse evitare di pagare un così oneroso tributo linguistico. Indagare la nascita di questo parlare – il più delle volte uno straparlare – conduce a ripercorrere le tappe dello sviluppo del linguaggio aziendale americano. Un ricco e divertente articolo appena pubblicato da «The Atlantic» a firma di Emma Green si cimenta esattamente con questa impresa, ricostruendo le origini dell’office talk.

Si parte da Frederick Taylor (1856-1915), ovviamente, grazie al quale termini come “accuracy”, “precision”, incentives”, “maximed production” (per ovvi motivi d’ora innanzi riporterò le parole nella loro lingua originaria) iniziano a diffondersi nel linguaggio aziendale di inizio Novecento. In seguito, tanto accademici quanto consulenti contribuiscono, con ondate legate ai decenni successivi e a corrispondenti correnti di pensiero, ad arricchire il vocabolario del business.

Negli anni ’50 e ’60, durante i quali si sviluppano le teorie degli studiosi della Carnegie Mellon e del MIT, a lasciare il segno è soprattutto la “hierarchy of needs” di Abraham Maslow (1908-1970), cui si deve anche la pronunciata e duratura attenzione per la “self-actualization”.

Negli anni ’80 le parole chiave aziendali si dividono in due filoni. Il primo è rappresentato dal pensiero organizzativo ispirato a Peter Drucker (1909-2005) – padre del “management by objectives” – e al suo lavoro di consulenza per aziende come General Electric. Si parla di espressioni come “task cycle”, “operational efficiency”, “80-20” (richiamo a Vilfredo Pareto). Il secondo filone nasce dalla finanza aggressiva di Wall Street – idealmente identificabile con il Gordon Gekko interpretato da Michel Douglas nell’omonimo film di Oliver Stone – e fa sue parole a oggi ancora usatissime quali “leverage” o “added-value”.

Negli anni novanta il mondo del marketing non manca di dire la sua, diffondendo l’uso di espressioni quali “hard-sell”, “mind share” e il diffusissimo “ideation”. A metà del decennio fa la sua comparsa, associata all’idea di innovazione, una parola destinata a essere estremamente influente negli anni a venire. Si tratta della “disruption”, e il suo apostolo è il docente di Harvard Clayton Christensen. Negli stessi anni, la cultura di Silicon Valley diffonde nuove espressioni quali “top-down” e “bottom-up”, senza mancare di rivitalizzarne di antiche, come “entrepreneur” e “venture capitalist”.

Gli anni 2000 segnano la comparsa del movimento dei life-hackers (si veda il sito omonimo), che mette in circolo termini legati alla crescita personale come “journey”, “passion”, “energy”, “purpose”, insieme a una grande attenzione per il “work-life balance”.

La storia del linguaggio aziendale è destinata a non si fermarsi qui. Ripercorrerla fa sorridere – soprattutto pensando al suo passaggio dalla cultura americana a quella di altre nazioni, fra cui l’Italia – ma al tempo stesso spaventa per la sua capacità di influenzare in maniera sorprendentemente diretta pensiero e pratiche lavorative. Come si nota in chiusura dell’articolo del «The Atlantic»:

«Tutti trovano questo linguaggio un po’ ridicolo, ma i manager lo amano, le aziende dipendono da esso e in media i lavoratori finiscono per assorbirlo».

[ illustrazione: striscia di Dilbert del 1994 – © Scott Adams ]

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APPRENDIMENTO, INNOVAZIONE, LAVORO, MANAGEMENT, STORIE, TECNOLOGIA

Edward Filene, dallo shop management alla traduzione simultanea

Benché trovi un antecedente nel semplice atto del bisbigliare nelle orecchie, la traduzione simultanea come processo mediato dalla tecnologia ha un preciso anno di origine, il 1925. Nel contesto della Società delle Nazioni, nata nel 1919, le due lingue parlate nel quartier generale di Ginevra erano inglese e francese, motivo per cui un processo di traduzione era continuamente necessario. Per qualche anno si utilizzò l’inefficace pratica della traduzione consecutiva, finché Edward Filene (1860-1937) non propose di accorpare in un unico atto l’ascoltare, il tradurre e il parlare.

Edward Filene è uno dei personaggi più interessanti vissuti tra il secolo XVIII e il XIX. Nativo del Massachussetts, ereditò l’attività familiare di commercio di abbigliamento e sviluppò insieme al fratello la catena Filene’s. Ispirato dagli aspetti più illuminati dello scientific management tayloristico, mise a punto moltissime innovazioni nei processi di gestione di magazzino e di vendita. Fra queste, il meccanismo del cosiddetto “automatic bargain”, secondo il quale i prodotti venivano automaticamente scontati e spostati dal piano terra al piano sotterraneo del magazzino, per poi essere infine – se di nuovo invenduti – donati in beneficenza. Filene introdusse inoltre sistemi per il match dei colori dei tessuti e complete e trasparenti policy nei confronti dei clienti, compreso l’ormai classico “soddisfatti o rimborsati”. Fu estremamente corretto e solidale con la classe lavorativa, sostenendo lo sviluppo di cooperative di credito in tutto il Paese e agendo a livello più generale come filantropo, quasi rendendo fattivo l’involontario gioco di parole suggerito dalla radice “fil-” del suo cognome.

Per quanto riguarda la Società delle Nazioni – di cui Filene fu immediato sostenitore – e la traduzione simultanea, furono probabilmente gli stessi principi di scientific management praticati da Filene nella sua azienda a suggerirgli l’innovazione. L’inefficienza della traduzione consecutiva raddoppiava infatti i tempi di traduzione, cosa inammissibile per una comunicazione efficace. L’intuizione di Filene venne sviluppata sul piano tencnologico grazie a un coeso gioco di squadra che coinvolse l’ingegnere meccanico inglese A. Gordon-Finlay e il fondatore dell’IBM Thomas Watson Sr. In seguito alla loro introduzione, le cabine di traduzione simultanea vennero utilizzate sporadicamente durante gli anni ’30 a Ginevra e in Unione Sovietica, per poi riemergere durante il processo di Norimberga.

[ illustrazione: cabina di traduzione simultanea presso il quartier generale dell’aviazione internazionale Montréal, 1949 ]

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STORIE

A proposito di Ian Fieggen, “professor lacci da scarpe”

«Mamma diceva sempre che dalle scarpe di una persona si capiscono tante cose: dove va, cosa fa, dove è stata».
Dal film Forrest Gump, 1994.

Se la massima della madre di Forrest Gump può essere mai stata presa davvero sul serio da qualcuno, in cima alla lista dei sospettati compare il nome dell’australiano Ian Fieggen, ex programmatore e per gli amici “professor lacci da scarpe”.

Allacciarsi le scarpe è un gesto tanto quotidiano quanto automatico, di norma oggetto di ben poca riflessione. Tuttavia, se è vero che “il diavolo è nei dettagli”, delle stringhe ben allacciate possono fare la differenza. O almeno questo è quanto deve aver pensato Fieggen: secondo la leggenda – ovviamente alimentata da lui stesso – è stato un laccio spezzato nel 1982 ad aver dato vita alla sua missione, cioè quella di mettersi in cerca del nodo per scarpe perfetto. Nel corso degli anni Ian ha individuato ben 41 modi per stringare le scarpe e 18 per fare il nodo, tutti accuratamente descritti nel suo sito web , lanciato nel 2000 e a oggi visitato da circa 9000 persone al giorno.

A ben vedere, a Ian – che è anche autore di un libro (ovviamente intitolato Laces) e di una app per iPhone – non pare interessare tanto il lato estetico dell’allacciarsi le stringhe, quanto quello funzionale. «I’m passionate about efficiency», dichiara nel suo sito, e riprova di questo spirito, da vero taylorista delle calzature, ha frazionato il processo dell’allacciarsi le scarpe in sei diversi step. Non contento di questo traguardo, Ian ha trovato il modo di rendere questi step tre volte più veloci, mettendo a punto un nodo rivoluzionario indicato come “Ian’s knot”, niente meno che il modo per allacciarsi le stringhe più veloce ed efficiente del mondo. A fronte di questo successo, Ian ha solo un cruccio: quello di non essere stato ammesso al Guinness dei primati. Pare infatti che la sua disciplina sia stata valutata un po’ troppo specialistica.

[ illustrazione: fotogramma dal film di Robert Zemeckis Forrest Gump, 1994 ]

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BIGDATA, CONCETTI, ECONOMIA, LAVORO, MANAGEMENT, TECNOLOGIA

Benvenuti nell’era del taylorismo 2.0

Fra le varie ipotesi di reviviscenza del taylorismo emerse dal dibattito manageriale degli ultimi anni, ve ne è una dotata di particolare concretezza. Se è vero che alla base dello scientific management è, da sempre, il progressivo perfezionamento nella gestione di dati, il fenomeno tecno/sociale noto come “big data” sembra offrire la possibilità di una nuova, aggiornata incarnazione dello spirito tayloristico.

La reincarnazione è resa possibile dalla quasi perfetta comunanza di intenti tra un elemento tecnologico – l’enorme, pervasivo potere delle attuali infrastrutture tecnologiche – e un tratto culturale, cioè l’ideologia cyber-ottimista diffusa nel mondo dal modello delle startup americane. È la congiunzione fra questi due fattori – nota un recente articolo della rivista «Pop Matters» – a dar vita al taylorismo 2.0.

La rinascita di un’attitudine al continuo perfezionamento individuale, ben rappresentata sul web da «Life Hacker», dalla rubrica Work Smart di «Fast Company» e da molti articoli di Linkedin Pulse – testimonia della completa internalizzazione dei principi di controllo del taylorismo fatta propria da orde di “knowledge worker”. In altri termini, mettersi al servizio dell’efficientismo della macchina taylorista non è mai stato così cool.

Se questa indole rappresenta bene il colletto bianco medio, dalle organizzazioni d’impresa e dai dipartimenti HR sembra provenire una consonante risposta, riassunta dalle sperimentazioni in termini di raccolta e valutazione dati identificate dalla sigla “people analytics”. Misurare è tornato dunque decisamente di moda, con buona pace di vent’anni di letteratura manageriale spesi ad affiancare l’aggettivo “emotivo” al mondo del business.

[ illustrazione: fotogramma dal film Modern Times di Charles Chaplin, 1936 ]

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INDUSTRIA, LAVORO, MANAGEMENT, STORIE

Il lato oscuro di Henry Ford

Henry Ford (1863-1947) è ricordato come uno dei più grandi imprenditori della storia. Seguace del pensiero taylorista e inventore della catena di montaggio, introdusse nel mercato americano la prima automobile prodotta su larga scala, il celebre Modello T. Noto per l’amicizia con Thomas Edison e per l’ammirazione nei confronti dell’Alfa Romeo, Ford fu personaggio non privo di lati oscuri, testimoniati in particolare da uno spiccato antisemitismo e da un duraturo rapporto con Adolf Hitler.

Un nome decisamente meno noto è quello di Harry Bennett (1892-1979), ex pugile e marinaio che fu per circa un ventennio braccio destro di Ford. Le pagine di The Arsenal of Democracy: FDR, Detroit, and an Epic Quest to Arm an America at War (2014) del giornalista A.J. Baime presentano un corposo resoconto del rapporto fra i due, di cui la rivista «Salon» pubblica un estratto.

Assunto da Ford come guardia del corpo e uomo di fiducia, Bennett era a capo di un piccolo esercito di sicurezza, fondamentalmente composto da avanzi di galera, da lui denominato “Service Department”. Già alla fine degli anni ’20, Bennett supervisionava qualsiasi attività del complesso Ford di Rouge (Dearborn, Michigan). Henry lo teneva in altissima considerazione e questo rapporto influì negativamente sulla sua relazione con il figlio Edsel, erede naturale dell’azienda.

L’industria automobilistica di Detroit uscì sconvolta dalla crisi del 1929. Ford si trovò a fronteggiare sul fronte esterno il crollo del mercato, su quello interno forti proteste. Bennett e il suo “Service Department” instaurarono all’interno dell’azienda un regime del terrore basato su corruzione e violenza. Mentre alle linee di produzione veniva chiesto di aumentare i ritmi di lavoro, gli operai sviluppavano, a causa dello stress subito, patologie all’apparato digerente presto etichettate come “the Ford stomach.” Nel giro di pochi anni la Ford divenne, da miglior posto di lavoro americano, un luogo da incubo.

Nel 1938 Ford lasciò la direzione dell’azienda al figlio Edsel, ma solo dal punto di vista formale: in realtà controllava ancora ogni attività aziendale, attraverso il braccio armato del fido Bennett. Il dominio di quest’ultimo perdurò fino al 1943, quando, in seguito alla morte di Edsel per un tumore, a entrare in scena fu la moglie di Henry, Clara. Quest’ultima convinse il marito a trasferire la guida dell’azienda al nipote ventiseienne Henry Ford II, il cui primo atto ufficiale di ristrutturazione fu l’allontanamento di Henry Bennett. L’ex pugile si ritirò in un lussuoso “fortino” nel Michigan ove trascorse il resto della sua vita.

[ illustrazione: ritratto di Henry Ford, autore ignoto ]

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ANTROPOLOGIA, LAVORO, TECNOLOGIA, TEMPO

L’orologio da polso e la nascita del tempo lavorativo

Quella dell’orologio da polso è un’invenzione relativamente recente, posteriore per esempio rispetto a quella della fotografia. Se l’arte del far foto inizia a essere praticata tra gli anni ’20 e ’30 del XIX secolo, è solo nel 1868 che l’azienda svizzera Patek Philippe mette a punto il primo “montre au poignet”, confezionandolo per una contessa ungherese. Per gli uomini l’orologio da taschino rimane scelta d’elezione ancora per qualche decennio, finché le crude esigenze della prima guerra mondiale non convincono i più a passare alla praticità dell’orologio da polso.

Un fondamentale fenomeno legato alla diffusione dell’orologio da polso è l’invenzione del tempo del lavoro, o meglio di un tempo lavorativo coincidente con l’organizzazione industriale e con lo scientific management tayloristico, filosofia lavorativa che inizia a diffondersi proprio nei primi decenni del XX secolo. Non si tratta più, come avveniva nel caso del lavoro pre-industriale e agricolo, di una scansione temporale legata a cicli naturali, ma di una parcellizzazione della giornata che corrisponde all’organizzazione specialistica di compiti e mansioni. Il nuovo lavoro industriale definisce un nuovo tempo e genera perfino il concetto del “tempo libero” (cioè liberato dal lavoro).

Non a caso, il sociologo americano Lewis Mumford (1895-1990) ha definito l’orologio lo strumento chiave dell’era industriale. Il suo diventare portatile e addirittura indossato ha contribuito all’interiorizzazione di questo ruolo simbolico. Grazie all’orologio da polso, il tempo del lavoro diventa accessorio personale, non abbandonando mai chi lo indossa.

[ illustrazione: fotografia di Josef Koudelka scattata il 21 agosto 1968 mentre le truppe sovietiche invadono Praga ]

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